Het grote contactcenter toekomstdebat: e-commerce en webselfservice

De nieuwe generatie consumenten – nu nog volop bezig met school, MSN en gaming – komt er aan, daar zijn de meeste deelnemers het wel over eens. Vermoedelijk is die jonge consument ‘digitaler’ en dus meer ontvankelijk voor e-commerce en webselfservice. Wat zijn de gevolgen voor het contactcenter?

Waar gaat het naar toe met de contactcenter branche? CCM organiseerde half januari het Grote Contact Center Toekomstdebat, waaraan zestien leveranciers uit de contactcenter branche deelnamen en zich over deze vraag bogen. Het wereldbeeld van contactcenterleveranciers, zo constateren ze zelf, is wellicht aan een revisie toe. Want ligt de jongere, sms’ende, chattende en surfende generatie wakker van sub-optimaal functionerende contactcenters? Contactcenters die bovendien ontworpen en gemanaged worden door bedrijven waarmee deze digitale consumenten nauwelijks communiceren? De klant van de toekomst zoekt namelijk zijn eigen weg. Ondertussen zien de technologieleveranciers techniek als belangrijk onderdeel van de oplossing om te komen tot beter klantcontact. De arbeidsmarktleveranciers vragen zich af waarom er niet méér wordt geïnvesteerd in kwaliteit via het zo belangrijke human capital ofwel de agent.

Stelling I
Bovenaan het lijstje van iedere callcentermanager staan, ook in 2006, drie voornemens: kostenbesparing, kostenbesparing en kostenbesparing. Er is een verschil tussen wat contactcentermanagers zeggen en wat ze doen. Volgens Jan Rozendaal zou kostenbesparing niet bovenaan het lijstje moeten staan, maar is dat wel vaak de realiteit. Remco Pouw voegt daar aan toe: ‘Een focus op kostenreductie heeft nog niet vaak tot lagere kosten geleid.’ Het nastreven van kostenreductie leidt evenmin tot een afname of bezuiniging in investeringen, zo ervaart Hanjo Huizing: ‘De grootste kostenpost is nog steeds het personeel. Het streven naar lagere kosten staat voor de contactcenter manager op hetzelfde niveau als het nastreven van een hogere efficiency. Hij staat voor de uitdaging om voor iedere contactsoort het juiste kanaal in te zetten. Contacten met een lagere opbrengst moeten via goedkopere kanalen verlopen en de duurste resource, de agent, moet met zorg worden ingezet.’ Ook Pouw zet zijn agents zo efficiënt mogelijk in: ‘Mijn contactcenter moet toegevoegde waarde creëren. De kunst van het ondernemen is dat je meer verdient dan dat je uitgeeft.’

Anja Hulsenboom vindt het verhaal van Huizing tegenstrijdig. ‘Hoe kan je nu stellen dat je de klant het kanaal laat kiezen, terwijl je gelijktijdig segmenteert op klantwaarde? Als de klant werkelijk centraal staat, dan moet deze ook het kanaal kunnen kiezen.’ Huizing nuanceert: ‘Je kunt de vragen waar klanten veel over bellen ook op het web zetten. Zo kan je de kanaalkeuze beïnvloeden.’ Maar is de klant wel zo bestuurbaar en beïnvloedbaar? Rozendaal denkt van niet en hij voorziet zelfs problemen in het streven de klant in de richting van een bepaald kanaal te duwen: ‘Je weet lang niet altijd vooraf wat de klantwaarde van een beller is.’ Rob Roode schetst dat het contactcenter langzaam maar zeker opschuift ‘van de rand van de organisatie naar het midden van de organisatie. Het is niet alleen bedoeld voor het verlenen van service. Het wordt meer en meer het vertrekpunt voor marketingactiviteiten.’ Dat brengt ons bij de toekomst: wie ontfermt zich straks over het contactcenter?

Stelling II
Marketing moet eigenaar van het contactcenter zijn. De positionering van het contactcenter? Volgens Gerard Burgering herhaalt de contactcenterbranche zichzelf al een aantal jaren. ‘Dat is te wijten aan het feit dat contactcenters last hebben van keuzes die de top van het bedrijf nalaat te maken. Ik ken eigenlijk geen enkel bedrijf dat de klant centraal stelt. Als ik een bedrijf bel, weet ik direct in grote lijnen hoe het georganiseerd is. De IVR bepaalt wat op welke plaats thuishoort. Maar wat mijn wens is, daar gaat niemand op in. Het contactcenter kan pas een value center worden, wanneer de top van het bedrijf werkelijk van dat uitgangspunt uit gaat.’ Marketing moet volgens Hans Kooistra gericht zijn op branding, sales moet verkopen en deze laatste partij heeft het contact met de klant. Met de huidige informatieoverload op de achtergrond is het klantcontact meer dan ooit het moment om iets te kunnen bereiken. ‘Het is raar dat ik een half uur in de wacht moet hangen om een probleem in de gasvoorziening door te geven, terwijl ik ‘s avonds door een ingehuurd telemarketingbureau wordt gebeld met de vraag of ik bereid ben om over te stappen op groene stroom.’ Kooistra werpt een blik in de toekomst: ligt het eigenaarschap van klantcontact straks bij de aanbieder of bepalen geheel andere partijen als Independer of Google straks waar de klant uitkomt? Juist marketing geeft richting aan de strategie van een bedrijf, aldus Erica Breems, en het contactcenter past daar prima in. Zij ziet binnen bedrijven dat zowel marketing als contactcenter deelnemen aan discussies over kosten en opbrengsten. Dirk Stuip verbaast zich over de discussie. Waarom kan een afdeling eigenaar worden van het klantcontact? Hij beschouwt het contactcenter als de specialist in klantcontact. Het contactcenter zou leidend moeten zijn voor andere onderdelen van de organisatie. Als de klant daadwerkelijk centraal staat, dan zou dat volgens Stuip niet moeten leiden tot een centrale rol voor marketing of sales als het gaat om klantcontact. Harold de Bock geeft aan dat er bedrijven zijn die experimenteren met de positionering van het contactcenter door marketing onder het contactcenter te laten vallen. Maar eerst moeten oude problemen uit de weg worden geruimd, zo vindt Mittelmeijer: ‘De top van het bedrijf moet inzien dat het klantcontact geïntegreerd dient te zijn binnen de organisatie, in plaats van een appendix te blijven.’ Kooistra is sceptisch: dat streven naar integratie sneuvelt steeds weer in discussies over techniek, producten en verantwoordelijkheden.

Stelling III
Callcenter managers houden er te weinig rekening mee dat tevreden agents een voorwaarde zijn voor het realiseren van klanttevredenheid. Met alleen tevreden agents red je het niet, maar als ze ontevreden zijn, is de kans klein dat ze de klant op een prettige manier gaan helpen, vindt Hans Stapel, en Mittelmeijer is het daar mee eens. Zwezerijn stelt het scherper: de basis van klanttevredenheid ligt in de omgeving waar de agent zijn werk moet doen. Maar kan een goede agent de klanttevredenheid niet ook vergroten wanneer er onverhoopt sprake is van een slecht product? ‘Nee’ zegt Rozema en ‘ja’ zegt Hulsenboom. Stuip: ‘Een agent ziet echt wel dat hij een slecht product moet ondersteunen en is daar niet tevreden mee.’ Volgens Zwezerijn maakt een goede dienstverlening altijd het verschil, ook bij een slecht product. Frank Bell serveert de rest af: ‘Tevredenheid is bepalend voor de motivatie en motivatie hebben agents nodig om hun werk goed te kunnen doen en toe te werken naar tevreden klanten. Ze moeten trots zijn op hun product.’

‘Als een tevreden agent een voorwaarde is voor de klanttevredenheid, dan is het streven naar kostenreductie een tegenstrijdig zaak. De manager zit in een spagaat’, aldus Pouw, want de manager wil zo min mogelijk uitgeven aan deze duurste kostenpost. Lara Abbink vindt dat agents te weinig gewaardeerd worden. Ze worden volgens haar al evenmin door de rest van de organisatie gefaciliteerd in het oplossen van klantproblemen. ‘Ze zijn de allereerste medewerkers van de organisatie waar de klant contact mee krijgt. Ik snap niet dat we al tien jaar praten over lagere kosten. Waarom investeren we niet meer in die onderdelen – de agent dus – waar het echt te halen is?’ Medewerkertevredenheid wordt zelden gemeten. Niet meer dan vijf procent van de contactcenters houdt zich hiermee bezig, aldus Mittelmeijer, en na metingen komt het nog te vaak voor, dat er niets met de uitkomsten wordt gedaan. Waardoor de medewerkertevredenheid uiteraard nog verder verslechtert. Uit de jaarlijkse benchmarkonderzoeken (NCCB) komen echter meer optimistische cijfers naar voren en De Bock bestrijdt dan ook het beeld dat Mittelmeijer schetst. De Bock: ‘Ongeveer de helft van de contactcenters
meet medewerkertevredenheid. De audits bevestigen dit gegeven ook. Terugkijkend kan je stellen dat in de afgelopen jaren op dit punt vooruitgang is geboekt, hoewel nog steeds veel mogelijkheden onbenut blijven.’

Lees het volledige artikel in de bijgesloten PDF